Agil und schlank: So gelingt die Lean Management Einführung
von Bernd Harengel
"Hürden bei der Lean Einführung: Erfahren Sie, wie Sie sich als Manager erfolgreich vorbereiten können."
"Lean vs. Agile: Warum Sie beide Ansätze brauchen und wie Sie sie erfolgreich kombinieren können."
"Erfolgsfaktoren und Stolpersteine bei der Lean Kick-off Veranstaltung: Agile Lean im Praxistest."
"Klare Führung und gute Vorbereitung: Wie Sie als Führungskraft die Einführung von Lean Methoden erfolgreich begleiten können."
"Lean-Initiative erfolgreich umsetzen: Lesen Sie, welche Schritte notwendig sind."
"Wie Sie als Manager produktiver werden: Erfahren Sie, wie Lean-Methoden Ihnen dabei helfen können."
Hürden bei der Lean Einführung erkennen und sich gut vorbereiten
Stellen Sie sich bitte einmal folgendes kurz vor: Sie sitzen in einem Vortrags- oder Besprechungsraum. Vorne werden von verschiedenen Präsentatoren Themen vorgestellt.
- Hatten Sie auch schon selbst das Gefühl, NICHTS wirklich Produktives zu schaffen?
- Kein gutes Gefühl und die innere Spannung und Distanzierung wächst.
- Sehr oft denken einige Manager und Führungskräfte ähnlich, wenn Sie in einer zäh verlaufenden Lean Kick-off Veranstaltung sitzen.
Dies sollte der Lean Kick-off
bei den Zuhörern NICHT auslösen:
"Mensch, ich hab‘ so viel Arbeit.
Sitze hier nun nichts tuend rum
und höre mir dieses Irgendwas an“!
Hürde bei der Lean Einführung
Akzeptanz bei Vorgesetzten und Führungskräften fehlt oft
Eine der größten Hürden bei der Lean Einführung ist eine geglückte Akzeptanz von Lean Management bei Vorgesetzten und mittleren Managern. Sehr häufig entstehen prägende Momente, wie oben angedeutet. Solch ein Einstieg in die neue Lean Welt mit neuem Lernen und Denken, wird schnell als "Verschwendung von wertvoller Zeit" bewertet und in eine passende Schublade hierfür gesteckt.
Diese Punkte beachten und bitte künftig vermeiden
Vielleicht hören in der Einführungsveranstaltung und zwischen den Zeilen heraus, dass hier zusätzliche Arbeit auf Sie zukommen wird. Zusätzliche Belastungen zu den regulären Produktionsaktivitäten, welche dann „und wie immer, top-wichtig“ getan werden müssen. Wenn die Mitarbeiter und Ihre Führungsmannschaft sich bereits gedanklich in dieser Stimmung befindet, dann ist es verständlich, dass gutgemeinte Inhalte über die anstehende Lean-Transformation, das neue Streben nach operativer Exzellenz und über Lean Prinzipien, Lean Tools und eine unternehmenseigene Lean Roadmap, nur sehr schlecht aufgenommen werden können.
Was ist hier wohl schiefgegangen?
- Vielleicht war der Bezug zur eigenen Arbeit nicht für den Einzelnen deutlich und praxisnah erkennbar?
- Oder das Denken und die Zusammenarbeit in internen Prozessen, Wertschöpfungsketten mit internen Lieferanten und internen Kunden wurde im Betrieb noch nicht ausreichend entwickelt.
Also jetzt Grübeln und eine tiefere Analyse starten, was ist schiefgegangen, dies möchte keiner. Auch ich nicht und deshalb schreibe ich lieber, wie man eine Lean Einführung etwas glücklicher, geplanter und auch etwas behutsamer startet.
Checkliste und Erfolgsfaktoren
Wie bereitet man eine erfolgreiche Lean Management Einführung und Lean Roadmap Präsentation vor? Nachfolgend eine Checkliste und Ideensammlung zur Kick-off Veranstaltung Lean Management. Dies wäre eine logisch-richtige Vorgehensweise zur Lean Einführung und zur Lean Roadmap Vorstellung.
Die Struktur und Logik muss stimmen
- Erst Vision erläutern, dann Lean Roadmap zeigen
- Blick auf die Situation: Wie liegen wir im Rennen im Vergleich zu unseren Wettbewerbern, jetzt und in den nächsten Jahren
- Sportlicher und unternehmerischer Ehrgeiz ansprechen: Wollen wir im Rennen mit unseren Mitwettbewerbern weiter nur hinten oder in der Mitte weiterfahren oder wollen wir weiter nach vorne? Die messbaren Kriterien zur Standortbestimmung und Bewertung sollten besprochen und weitere Aspekte und Hinweise sollten einsammeln werden.
- Ziele festlegen, was soll berücksichtigt werden im Rahmen einer Lean Transformation, was bewusst nicht (in & out), Phasen und Schritte sollte benannt und beschreiben werden mit dem jeweiligen Kundennutzen
- Schnelle Ergebnisse sind wichtig für die Standortsicherung, daher Wichtigkeit und Dringlichkeit hervorheben, erste Aktionen und Handlungsfelder kurz beschreiben
- Welche Werkzeuge und Mitspieler werden für die ersten Lean Aktivitäten benötigt und warum?
- Wie werden die Mitarbeiter und die Führungskräfte unterstützt? Und wie wichtig ist die jetzt angesprochen Lean Imitative der Unternehmensleitung. Verständlich, dass hier ein Berg zu erklimmen ist, aber wer soll hier vorangehen, ohne Angst und kleine Rückschlägen auf neuen Pfaden schnell wieder kompensieren?
- Viel Aufwand und es werden zusätzliche Belastungen kommen. Und dann nochmal extra Arbeiten für die Absicherung, damit es nachhaltig bleibt: neue Standards, neue Mitarbeiterschulungen, vielleicht neue Arbeitsanweisungen und Arbeitsplatzbeschreibungen. Wer soll dies denn zusätzlich neben seinem Alltagsgeschäft leisten können? Wer organisiert diese doch ähnliche Aufgaben für das ganze Werk oder den ganzen Betrieb?
- Wie sehen die Ausbaupläne und die Lean Roadmap für die nächsten Lean Deployment Phasen und den Lean Roll-out aus? Wer gestaltet diesen und wann hört man hierzu nochmal etwas Konkretes?
Meine Empfehlung für eine erfolgreiche Lean Einführung
"Der MENSCH steht im FOKUS"
Start mit Fokus auf den Menschen
Aktionen im Kick-off Lean Einführung
Beginnen Sie bitte mit Fragen.
- Wo haben wir als eine Unternehmensorganisation einen Handlungsbedarf uns zu verbessern?
- Wo liegen wir im Rennen im Vergleich zu unseren Wettbewerbern? Sind unsere Kunden zufrieden? Wie flexibel sind wir mit unseren Fertigungs- und Lieferprozessen auf die Veränderungen auf den Märkten aufgestellt?
- Wo wollen wir uns als eine Firma im Rennen um eine Verbesserte Wettbewerbsfähigkeit positionieren? Wollen wir hinten / oder in der Mitte weiterfahren oder nahe an die Spitzengruppe herankommen?
- Was wollen wir in den nächsten Jahren / im nächsten Jahr erreichen?
Die Erfolgsfaktoren sind nicht festgeschrieben, selbst Forschungsteams beschäftigen sich heute noch mit den Bewertungskriterien und messbaren Indikatoren, ob sich ein Unternehmen auf dem richtigen und später auch nachhaltigen Weg zur Erreichung einer Lean Kultur befindet und ob der Wandel eher gut oder zu langsam ist.
Harte Faktoren, wie Durchlaufzeit, Qualität, Kosten, Termintreue, Kundenreklamationen bzw. Kundenzufriedenheit, sichere und nachhaltige Marktposition usw. vermischen sich mit Qualität des Arbeitsplatzes, Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter, Mitarbeiterzufriedenheit und -entwicklung, Qualität der internen Lieferketten und der gelebten Prozesslandschaft, Innovation, usw.
Kriterien zur Standortbestimmung und Bewertung
Die von Ihnen im Unternehmen genutzten Kriterien zur Standortbestimmung und Bewertung sind enorm wichtig, um hier eine Betroffenheit und Motivation für Veränderungen zu erzeugen. Nehmen Sie sich bitte daher als Veranstalter des Lean Kick-offs genügend Zeit für die Vorbereitung, Vorstellung und Moderation.
- Messbare Kriterien zur Verbesserung und Veränderung besprechen.
- Was wird noch wichtig sein für eine verbesserten Rennerfolg über mehrere Jahre?
- An was wir gedacht haben und an was denken sie? Was fehlt und sollte noch ergänzt werden?
Blick auf die aktuelle Situation
Nächstes Thema in der logischen Reihenfolge:
Wie liegen wir jetzt im Rennen und was kommt in den nächsten Jahren?
Aktionen im Kick-off Lean Einführung
Wieder mit Fragen beginnen:
- Wo stehen wir gerade? Und dies auch mit Blick auf: Wie lösen wir unsere Probleme, Störungen und Kundenbeschwerden und unsere eigenen Sorgen? Werden wir bereits schon von Woche zu Woche besser und die Arbeit wird einfacher?
- Sind wir schon fit genug hinsichtlich unserer Kompetenzen und Fähigkeiten unsere eigenen Arbeitsabläufe zu bewerten und zu verbessern?
- Warum wollen wir dies erreichen: Selbst Fit sein und täglich etwas an unserem Arbeitsumfeld sehen, verstehen und im Team verbessern?
Kritik, Finger-Pointing, direkte oder indirekte Schuldzuweisung mag keiner. Jeder denkt doch, ergibt in seinem Umfeld täglich sein Bestes. Auch verleitet eine zu frühe Platzierung des Themas auf der Agenda zum globalen Rundumschlag und zu einem Blickwinkel, der den einzelnen an seiner Werkbank oder Maschine weder sprachlich noch inhaltlich wenig berührt. Meine Empfehlung ist es, nicht mit der Lean Vision und der Lean Roadmap zu beginnen.
Weitere offene Fragen:
Jeder der Teilnehmer kann doch Beispiele nennen aus dieser oder der letzten Arbeitswoche. Themen, wo es nicht weitergeht, wo Befugnisse und Kompetenzen fehlen, wo sich schon viele Mitarbeiter die „Zähne ausgebissen haben“.
- Wir müssen neue Wege gehen und uns eine lange Phase der Schuldzuweisungen einfach einsparen.
- Wir müssen in Prozessen und Abfolgen denken und wir müssen jedem Arbeiter es ermöglichen, einen guten, ja sehr guten, Job zu machen.
Ziele, Phasen und nächste Schritte beschreiben
Aktionen im Kick-off Lean Einführung
Wir müssen neue Ziele festlegen, sonst bleiben wir stehen wo wir gerade sind. Die Ziele müssen aber geschickt gewählt werden und man kann nicht gleich mit allem anfangen. Um einen ganzen Elefanten zu essen, muss man diesen in Scheiben schneiden und genau so haben wir dies vor. Für die Lean Transformation wird in der Lean Roadmap beschrieben, was und auch was bewusst nicht in einer ersten Phase wir anpacken wollen (in & out). Und jede Phasen wird nochmals in Stückchen und sinnvoll aufeinander folgende Schritte unterteilt. Wichtig ist, dass uns jedes Stückchen Lean Arbeite einen verbesserten Kundennutzen bringt.
Verständnis und Zustimmung schaffen ist eine der höchsten Hürden bei der Lean Einführung. Das Beispiel oben mit dem armen Elefanten, den wir in Scheiben schneiden ist nur ein Beispiel und es muss auch zum Vortragenden passen. Meine Empfehlung: Machen Sie sich tiefere Gedanken, wie Sie ein Bild schaffen können, das zum einen den Berg an Aufgaben und zum anderen die Abarbeitung beschreibt. Auch selbst wenn diese Bild für einen Vergleich mit der Lean Einführung nicht ganz stimmt, denn der Berg an Arbeiten wird beim Abarbeiten noch zusätzlich wachsen, so ist es doch wichtig zu erläutern: Die Lean Einführung ist keine Aufgabe, die man mit hochgekrempelten Ärmeln in zwei Wochen erledigt hat und dann stolz das Ergebnis bewundern kann. Mitarbeitern und Führungskräfte muss verständlich gemacht werden, warum man Projektmanagement und meistens sogar ein Lean Programm Management benötigt.
Aktionen im Kick-off Lean Einführung
Mit Fragen beginnen: Wie wollen wir dies erreichen?
- Messbare Kennzahlen?
- Projektmanagement Kompetenzen?
- Lean Programm Management und Lean Werkzeugkoffer?
- Anforderungen an eine geeignete Teambesetzung?
Lean Vision erläutern
Und erst dann die Lean Roadmap zeigen
Aktionen im Kick-off Lean Einführung
Mit Fragen beginnen:
- Haben wir einen passenden Plan?
- Wie sehen die Ausbaupläne aus, die nächsten Phasen und Roll-out, sprich alle Bereiche leben die firmeneigene Lean Kultur
Kommentierung: Was Sie vermeiden sollten!
Stark abstrakte Pläne und Übersichten zu übergeordneten Zielen und Visionen sind sehr oft nicht ein idealer Einstig. Auch wenn der Vergleich mit dem Polarstern, der stets an derselben Stelle am Himmel zu finden ist sehr schön vorstellbar ist.
Die Kommunikation ist auch mit solch einem Beginn nur in eine Richtung und meisten hinsichtlich der Hierarchieebenen von oben nach unten. Daher besser Vision und ersten Entwurf einer Roadmap als Startpunkt der Lean Reise und und NICHT zum Diskussionseinstieg nutzen. Und statt nur zu präsentieren, besser Beteiligte zu Betroffenen machen. Die kann erreicht werden, wenn man erst im Kick-off einzelne Beispiele und auch konkrete Notwendigkeiten, Möglichkeiten und Projekte vorgestellt und besprochen hat. Mit diesen nun bekannten Elementen können dann auch viel mehr Teilnehmer auch wenn diese ungeübt sind großer und abstrakte Pläne zu verstehen, viel besser für sich selbst verstehen. Sie finden die besprochenen Elemente wieder als markante Punkte im großen Plan und können nun Zusammenhänge und das große Bild besser aufnehmen. Diese bekannten Elemente sind ein wichtiges Hilfsmittel zur schnelleren und besseren Orientierung und zu Vermeidung des Augenblicks „Da haben die ja was gebastelt und keiner versteht es. Warum soll ich jetzt mich versuchen da reinzudenken!“
Aktionen im Kick-off Lean Einführung
Sprechen Sie beim Lean Kick-off schon bewusst über die längere Dauer bis zum Abschluss der Lean Einführung. Eine schöne Grafik zu den einzelnen Phasen und auch für den geplanten Lean Roll-out bleibt in Erinnerung. Daher seien Sie hierbei realistisch:
- Ca. 9 – 12 Monate, vom Kick-off bis Erfolg und Abschluss erster Pilotprojekte und Pilotbereiche u.a. mit neuen Standards und neuen Prozessen, Organisationsstrukturen, Systemen, usw.
- Ca. 2 Jahre für ein ganzes Werk inklusive Lean Manufacturing, Lean Logistics, Lean Administration, Lean Mindset und Lean Kultur
- 3-4 Jahre, wenn eine Lean Einführung über mehrere Werke und standortübergreifend erfolgt
Teambesetzung, Mitspieler, Lean Werkzeuge und Lean Experten
Vorstellung: Mitspieler, Lean Werkzeuge und Lean Experten Unterstützung werden für die ersten Lean Aktivitäten benötigt und warum?
Aktionen im Kick-off Lean Einführung
- Was sollte / muss / wird sich ändern und wie wird das Lean Team unterstützt?
- Wie werden das Management und die Führungskräfte eingebunden und unterstützen?
- Und dann, stellen Sie Ihren Plan vor.
Der Einsatz von Lean gelingt selten nachhaltig, wenn nur einzelne Werkzeuge herausgesucht werden und man mit diesen bewusst nur lokal und isoliert arbeiten möchte. Ihre komplette Mannschaft der Führungskräfte gehört eingebunden bei der Lean Kick-off Veranstaltung. Letztendlich benötigt das Unternehmen ein Kommittent bzw. eine proaktive Selbstverpflichtung zur geplanten Lean Umsetzung von allen Führungskräften und Managern. Nur ein Kopfnicken und naja, wird schon werden und hoffentlich an mir vorbeiziehen reicht nicht.
Meine Empfehlung
zur Vorbereitung und einige Wochen vor dem Lean Kick-off.
Nutzen Sie die nachfolgenden Punkte einfach als Checkliste.
Wie setzen Sie die Lean Team Besetzung um?
- Lean Leadership, Lean Trainer und Methoden Coach
- Lean Project Task Force Leitung inklusive Lean Programm Management
- Vollzeit Lean Manager = Lean Deployment Expert = Kopf mit entsprechenden Befugnissen, Kompetenzen und Erfahrungen
Welche Schmerzen hat das Unternehmen und Ihre Kunden?
- Merkmale, Störungen und Probleme herausarbeiten, die bei den ersten Lean Pilotprojekten angegangen werden sollen.
- Gibt es hierzu bereits Zahlen, Daten und Fakten? Wenn nein, sehr früh klären, wie sie an diese Daten kommen wollen und hierbei unbedingt sehr früh auch den Betriebsrat informieren, einbinden und eine übergeordnete Vereinbarung erwirken.
- Welche Veränderungen sind geplant, Strategie, Märkte, Standortkonzepte, etc.
- Überblick verschaffen über die Fähigkeiten und Kompetenzen Ihrer Führungskräfte für die Lean Pilotprojekte.
- Wie sieht es mit Ihren Unternehmenswerten aus? Sind diese bereits schon beschrieben und passen diese mit der Lean Kultur und dem angestrebten Lean Mindset überein?
Und sicherlich fehlen nun mindestens eine Handvoll weiterer Punkte, die noch in der Vorbereitungsphase und vor dem Lean Kick-off durchdacht, abgestimmt und bearbeitet werden müssen und dies passend zu Ihrer Organisationsstrukturen, Ihren Prozessen, Systemen und der aktuellen Kultur.
Immer diese Reihenfolge beachten!
Erst dann erfolgt die eine bedarfsorientierte Auswahl der Lean Werkzeuge und dies passend zu den ausgewählten Lean Pilotbereichen.
Ergebnisse wichtig für die direkte Standortsicherung
und daher erste Aktionen sehr zeitnah starten.
Early Activities: Was muss jetzt gestartet und getan werden?
Sprechen Sie hier bitte konkrete Schritte und Ziele der nächsten Tage und Wochen an.
Erklären Sie zu Beginn wer nachfolgend Ihr „Wir“ ist.
Wir werden … und dies betrifft wen …
Hierbei sollte keiner im Lean Kick-off überrascht werden. Manager, Abteilungs- und Fachbereichsleiter (und auch die Führungskräfte) und gehören schon vorab eingebunden)
Wir werden ab der Kalenderwochen… mit der Auswahl der Pilotbereiche für die ersten Lean-Projekte starten.
Geben Sie zeitliche Orientierung, Wichtigkeit und Dringlichkeit hervorheben.
Wir (und konkret wer) vom Management unterstützen bei der Besetzung und der Auswahl der Lean Unterstützungsteams.
Die Lean Pilotprojekte benötigen ein zur Aufgabenstellung passendes Lean Projektteam.
Wir werden zusammen mit der Geschäfts- oder Werksleitung parallel hierzu passende neue Befugnisse, geeignetes Budget, Abstimmungen zur Ressourcenplanung und verbesserte Rahmenbedingungen schaffen.
Abschluss der Lean Kick-off Veranstaltung
Aktionen im Kick-off Lean Einführung
Eine Lean Einführung ist stets eine spannende Angelegenheit. Viele Emotionen werden hier freigesetzt. Nicht alle Informationen sind in den nächsten Monaten vielleicht aus erster Quelle und laufen dann unter dem neuen Begriff „Fake News“. Wir wollen dies vermeiden und unsere Mitarbeiter eine Möglichkeit geben, genügend Information frühzeitig und zu Ihrem Arbeitsplatz passen zu erfahren.
Vorausschauend planen
Wie können wir den "Flurfunk" etwas einbremsen und statt dessen ergänzende Informationen zur Verfügung stellen?
Selten sind bei einer Kick-off Veranstaltung alle eingeladenen Teilnehmer auch tatsächlich da. Informieren Sie, wo und wie Teilnehmer und Mitarbeiter sich über den Kick-off und dann auch weiterhin gut und vertrauensvoll informieren können.
Geplante nächste Veranstaltungen und auch Stand und Austausch mit dem Betriebsrat, Arbeitnehmervertretern, Arbeitssicherheit und Umwelt / Recycling.
Aktionen im Kick-off Lean Einführung
Information und Kommunikation
Hier ist es abhängig von Ihren Möglichkeiten, wie Sie vorgehen:
Intranet, Firmenzeitung, Info-Boards, regelmäßige Informationsgespräche, spezielle Sprechzeiten beim Lean Coach und/oder mit der Leitung.
Meine weiteren Anmerkungen zum Abschluss des Artikels
Die Lean Einführung ist ein Start zu einer Lean Journey, die eigentlich kein Ende erreichen wird. Permanente „Mini“-Restrukturierungen, Veränderungen in Prozessen, Systemen, usw. werden notwendig werden.
Dennoch empfehle ich für eine Lean Kick-off Veranstaltung mit einfachen und „endlichen“ Metaphern und Bildern zu arbeiten, die für die Teilnehmer aus Ihrem Alltag bekannt und vorstellbar sind.
Ein Hausbau oder gerne auch ein Hausumbau sind für mich gute Beispiele hierzu. Und jedes Unternehmen sollte sich freuen, wenn eine erste Stufe erreicht ist und das für Ihr Unternehmen passende Lean Haus steht. Erst dann geht es weiter mit allen Lessons Learned und nun viel besser qualifizierten Mitarbeitern und Führungskräften.
Und wer als Unternehmer nach der erfolgreichen Umsetzung der ersten Lean Pilotprojekte gleich an einen vollzogenen Lean Wandel und eine abgeschlossen Lean Transformation glaubt, wird leider enttäuscht.
Anstrebenswerte erste Ziele der Lean Einführung sind:
- Die Unternehmenskultur hin zu einer wertschätzender Führung hat sich sicherlich positiv verändert.
- Erste Führungskräfte verstehen schon viel besser ihre Aufgabe als „Dienstleister der Mitarbeiter“.
- Grundlegende Verbesserungen bei den Rahmenbedingungen wurden erreicht und es gibt konkrete Vorstellungen, dies noch weiter auszubauen.
- Eine neue Dynamik hat bei Ihren Mitarbeitern und Führungskräften begonnen, selbst innovativ Gestaltungsideen hervorzubringen: für ihre Arbeit, für wirksame Lösung von wiederkehrenden Problemursachen, für die Lean Optimierung entlang der Wertschöpfungsprozessen und internen Lieferketten
- Einen deutlich verbesserten Austausch zu Schnittstellenpartnern.
Wir freuen uns auf ein Gespräch.
Es gibt viele Möglichkeiten bei denen Ihnen ein kurzzeitiger Einsatz eines Lean Beraters schnelle, aber entscheidende Vorteile bringt.
Wenn Sie uns nicht direkt erreichen, bitte die CALL-Back Funktion nutzen und uns eine für Sie passende Zeit vorschlagen. Hilfreich wären ein paar Stichworte, wie wir Ihnen helfen können.