Effizienz und Kundenzufriedenheit: TOC und Lean Management

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Warum sollten Manager aus der Industrie dies lesen?

Manager sollten diesen Artikel lesen, da er ihnen einen Überblick über die Theory of Constraints (TOC) gibt und zeigt, wie sie die Methode anwenden können, um die Effizienz und Kundenzufriedenheit in ihrem Unternehmen zu verbessern und gleichzeitig Kosten zu senken. Der Artikel behandelt auch, wie man Engpässe identifiziert und sie mit TOC-Methoden beseitigt oder verwaltet, um Durchlaufzeiten zu reduzieren und die Rentabilität zu steigern.

Durch die Anwendung von TOC können Manager Engpässe in ihrem Unternehmen effektiver identifizieren und eliminieren, was zu einer schnelleren Produktion und einer Reduzierung von Beständen führt. Darüber hinaus kann die Verbesserung der Kundenzufriedenheit durch die Reduzierung von Wartezeiten und Lieferverzögerungen dazu beitragen, das Kundenvertrauen und die Kundenbindung zu stärken.

Insgesamt kann die Anwendung von TOC dazu beitragen, dass Manager ihre Geschäftsprozesse und -abläufe besser verstehen und optimieren können, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.

Liefertreue, Kundenzufriedenheit und Rentabilität verbessern

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Engpass- und Prozess-Management am "Flaschenhals" mittels der Methode Theory of Constraints (TOC). Ziel: Reduzierung der Durchlaufzeiten und der Bestände. Lassen Sie sich nicht durch Namen Engpasstheorie oder Theory of Constraints (TOC), dieser Sammlung von abgestimmten und aufeinander aufbauenden Optimierungswerkzeuge, abschrecken. Theory steht für eine Theorie und bedeutet in der Wissenschaft nicht das Gegenteil von Praxis. Vielmehr eine durch überprüfte Praxisanwendung und Beobachtungen bestätigte Vorgehensweise.

Unter Constraints sind die Flaschenhälse „Bottlenecks“, Engpässe und Durchsatz-Blockaden zu verstehen. Der Begriff stammt aus der Systemtheorie, um in einem gesamten System das begrenzende Element zu beschreiben, gerne sprechen wir auch über „das schwächste Glied einer Kette“.

Effizienz und Kundenzufriedenheit verbessern

Es gibt genügend Grunde sich die Optimierungsmethode Theory of Constraints (TOC) besonders in Kombination mit Lean Management und Projektmanagement anzusehen:

  • Verbesserung der Liefertreue und der Kundenzufriedenheit
  • Reduzierung der Durchlaufzeiten, Zykluszeiten und Bestände
  • Steigerung der Umsätze, des Durchsatzes und der Rentabilität

Was ist ein Engpass?

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Fangen wir besser mit einem Beispiel an und schaffen uns ein gemeinsames Verständnis zu: Engpässen, with fresh eyes, Fragentechniken und Checkliste Theory of Constraints TOC, Vorgehen zur Durchführung TOC und wie man TOC Initiativen und Projekte starten könnte.

Störungen und Engpässe vermeiden oder beheben

Ein Beispiel hierzu:

Sie haben eine morgendliche Routine, um vom Bett zur Arbeit zu kommen. Alles passt irgendwie und wurde auch über die Jahre von Ihnen, im Zusammenspiel mit Ihrer Familie, in vielen kleinen Schritten optimiert und angepasst. Im Bad finden Sie die notwendigen Sachen auf einem festen Platz und in der Küche ist die Kaffeemaschine mit Zeit-Schaltuhr vorbereitet. Zum Duschen wurden „Spielregeln“ innerhalb der Familie aufgestellt. Kurz: Die Engpässe wurden erkannt und beseitigt.

 

Wer von Ihnen arbeitsbedingt mehrere Wochen in einem Hotel übernachten muss, bemerkt deutlich den Unterschied zwischen einer gewohnten Umgebung und einer Ihm völlig neuen. Obwohl Hotels schon alles gut und funktional auf den Gast und seine spezifischen Bedürfnisse abgestimmt haben, gibt es am Anfang stets Probleme den zeitlich optimalen Ablauf am Morgen zu finden. Dies dauert ein paar Wochen und dann klapp es besser, denn in dieser Zeit erkennen Sie Störungen und Engpässe und vermeiden oder beheben diese.

Unvoreingenommener Blick „with fresh eyes“

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Dieser frische und unvoreingenommene Blick „with fresh eyes“, das Hotel als neue Umgebung zu sehen und tatsächlich auch wahrzunehmen, fehlt sehr in unserer gewohnten Arbeitswelt. Hier werden zu oft diese Störungen und Engpässe als fester Bestandteil der Abläufe, Prozesse und Rahmenbedingungen akzeptiert und nicht mehr kritisch hinterfragt. Wir leben mit diesen „Durchsatz-Blockaden“ und versuchen das Bestmögliche.

Auch in Ihren Wertschöpfungsketten im Betrieb, im Werk, in Ihrer Fertigung oder Montage gibt es aber ebenso einen Engpass, der die Leistungsfähigkeit des Ganzen begrenzt.

Dieser eindeutige Engpass ist zwar für Ihr Unternehmen hinderlich, aber auch gleichzeitig eine Chance, wenn Sie Ihn erkennen, beheben oder verbessert managen können (Beispiel Dusche oben).

Durchsatz-Management zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Systemen

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Die Engpasstheorie oder Durchsatz-Management oder Theory of Constraints (TOC) ist ein direkt wirksamer Ansatz und umfasst die Gesamtheit der Denkprozesse und Methoden zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Systemen.

Schon in den 50er Jahren gab es in Deutschland Ansätze bezüglich einer „engpasskonzentrierten Verhaltens- und Führungsstrategie (EKS-Strategie)“, welche ebenso Elemente der Kybernetik mit den der heutigen TOC nutzte. Fokus war bei der EKS-Strategie ein Gegenwirken auf Multi-Tasking Ansätze und eine permanente Verzettelung und Unkonzentriertheit bezüglich der wirkungsvollen Punkte.

Hierzu ein kleines Beispiel zu der Leistungsfähigkeit von Systemen („Hochdruckreiniger benötigt größeren Wasserdruck“)

Beispiel aus meinem Alltag: Und fast wie jedes Jahr, die Garageneinfahrt und die Betonmauern, aber auch die Wegplatten und ganz besonders der Stellplatz wären in einem schlimmen Zustand.

Flechten, Moose und die graue Farbe störten mich bis dato nicht. Aber jetzt nach diesem Hinweis, schaute ich mir diese täglich sehr kritisch an. Nach einigen Tagen war die Entscheidung an gereift, ja, hier musste etwas getan werden. Der alte Hochdruckreiniger war ein Witz und schnell war mir klar, ich musste hier aufrüsten. Sehr stolz hatte ich mir dann den für mich besten Hochdruckreiniger, der auch von echten Profis sehr lobend empfohlen wurde, bestellt und schnell erhalten.

Ungeduldig wartete ich auf den nächsten Samstag und los ging es. In der Garage habe ich einen Wasseranschluss und der Schmutzbelag auf den Platten vor der Garage hatte keine Chance. Prima und welch eine Power, ich war begeistert!

Doch ich musste auch ums Haus herum kommen, da ich die Wege ebenso herrlich und fast neu wieder erstrahlen lassen wollte. Hierzu hatte ich erst eine Verlängerung mittels Schlauchwagen und dann eine zweite Schlauchverlängerung zusammengebaut. Leider konnte dann aber offensichtlich kein ausreichender Druck mehr am Hochdruckreiniger aufgebaut werden und dieser gab sehr komische und erschreckende Geräusche von sich. Es kostete mich fast eine Stunde, das Problem und den Engpass tief unten in der letzten und verdeckten Wicklungen am Schlauchwagen zu finden. Ein leichter Knick im Schlauch, der den Durchmesser offensichtlich etwas reduzierte. Mein Engpass für den Durchsatz war gefunden. Nach dem Glätten und Optimieren des Knickes hatte ich wieder genügend Wasserdruck im System und konnte meine Arbeit erfolgreich beenden.

Dieses Beispiel soll Sie etwas sensibilisieren, sich bei der Suche und Identifikation Ihrer Engpassstellen in Ihren Prozessen mit schlechtester Performance entsprechend Zeit zu nehmen.

Wenn man nun beide der obigen Metaphern kombiniert, hat man bereits schon einen sehr wirksamen Verbesserungsansatz: „with fresh eyes“ im kritischen Prozess den Engpass suchen.

(Dies ist leicht geschrieben, aber schon etwas schwerer in der Umsetzung, denn ohne Hilfsmittel und Unterstützung ist es nicht möglich, einen frischer Blick (with fresh eyes) schlagartig zu haben.)

Theory of Constraints (TOC) als führende Verbesserungsmethode

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Wie können wir und ganze besonders die Shopfloor Führungsmannschaft wieder „with fresh eyes“ den Engpass im kritischen Prozess erkennen? In diesem Artikel wird die Methodenkombination „Lean und TOC“ vorgestellt und es lohnt sich, sich damit tiefer zu beschäftigen. Mit Theory of Constraints (TOC) und Lean Management Werkzeugen können gewohnte Vorgehensweisen kritisch zu hinterfragt werden. Als Ergebnis, können diese verändert oder gar gestoppt werden.

 

Wenn Sie mit Theory of Constraints (TOC) als führende Verbesserungsmethode beginnen und wirklichen Erfolg in einem ganzen Betrieb erzielen wollen, dann müssen erste Hürden überwunden werden:

  • Eine Bereitschaft Ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte erzeugen
  • Ein Wollen mit einem unbefangener Mindset zu arbeiten
  • Ein bewusstes „Ausblenden von Einschränkungen“ bezüglich der gelebten Unternehmenskultur

Unvoreingenommenheit, auch in Komfortzonen

Mit dem „with fresh eyes“ Ansatz darf einer Organisation bei dem kritischen Hinterfragen NICHTS „unbedingt schützenswert“ oder „offensichtlich in Ordnung“ erscheinen.

Zum kritischen Hinterfragen gibt es verschiedene Möglichkeiten und ich empfehle die 5-Whys Analyse- und Fragetechnik, also eine Serie von geschickte aufbauenden „Warum?“ Fragen.

Lean und Theory of Constraints Checkliste

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Die nachfolgende Checkliste TOC ist ein praxisbewerter Ansatz für die Aufdeckung und Identifikation von Verbesserungschancen. Entdecken sie Potenzialfelder: Zu oft verliert man seinen objektiven Blick und „Spürsinn“. Fremde Dritte können helfen dies zu kompensieren, aber vielleicht gibt Ihnen die nachfolgende Liste einige gute Ansatzpunkte bei der Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten und bei der Identifikation von unnötigen Störungsquellen und Komplexität.

 

TOC – LEAN – Operational Excellence

Fragen zur Performance Reflexion

Lean und Theory of Constraints Checkliste

  • Werden die Unternehmensziele mit entsprechender Strategie, Taktik und Messbarkeit in den laufenden Aktivitäten und Projekten vorrangig berücksichtigt?
  • Wurden die Unternehmensziele verständlich und zur Vermeidung von Multi-Tasking und Verzettelungen geschickt und zur Selbstorganisation heruntergebrochen?
  • Wurden die Ressourcen hierzu angepasst und/oder neu verteilt?
  • Wurde hierbei die Verbesserung der Kundenwünschen, Kundenzufriedenheit und der künftigen Kundenbedürfnisse berücksichtigt?
  • Wurde diskutiert und festgelegt in welchen Prozessbereichen, welche arbeitsintensive Methode die jeweils vorrangige Methode ist: Lean, Lean Six Sigma oder TQM, TPM.
  • Wurden die obersten KPI Kennzahlen hierzu ausgewählt, geprüft, angepasst und von Standort zu Standort bzw. von Bereich zu Bereich vergleichbar definiert?
  • Wurden hierzu stimmige KPIs für die Markteinführung neuer Produkte und für das Projekt- und Qualitätsmanagement definiert?
  • Werde Aufträge innerhalb der Supply Chain und auch im Fertigungsverbund öfters verspätet ausgeliefert?
  • Welche Erfolgsquote haben wir bei kurzfristigen Bedarfsänderungen vom Kunden?
  • Werden die Lieferzeiten gerechnet und werden von der Auftragsannahme bis zur vollständigen Lieferung an den Kunden immer länger?
  • Werden die Mengen an Materialien, die Bestände in der Fertigung (work in process WIP) und Halbfabrikate in Zwischenlagern immer größer?
  • Werden im Vergleich zu den letzten Inventurergebnissen die Menge der nicht gebrauchten Materialien und Halbfabrikate immer größer?
  • Werden die Probleme und Störungen im Shopfloor weniger, und sind somit die meisten Schnell-Einsätze „Firefighting & Troubleshooting“ abgeschlossen?
  • Werden hinsichtlich der Auslastung und bei der Produktionsplanung die spontanen Aktionen weniger?
  • Werden Schwankungen und Terminänderungen mit einem Priorisierungssystem ausgeglichen?
  • Werden an einem Tag öfters die Prioritäten geändert?
  • Gibt es öfters Diskussion über die Prioritäten?
  • Werden die Störungen durch „Teile suchen“ oder „Teile fehlen“ weniger?
  • Werden die Klagen, falsches, kein oder zu wenig Material an der Arbeitsstation zu haben weniger?
  • Wird die Qualität hinsichtlich Ausschuss, Nacharbeit und Reklamationen besser?
  • Werden die relativen Qualitätskosten bezogen auf die Ausbringung besser?
  • Werden Kundenreklamationen und auch nur Kundenhinweise zur Qualität noch am gleichen Tag im Shopfloor als Information ausgehängt und besprochen?
  • Werden Kurzzeit-Störungen und kurze Maschinenstillstände geringer?
  • Werden durch Pausen, Störungen oder andere Gründe die Arbeitsprozesse störend unterbrochen?
  • Werden die Kundenwünsche nach kürzeren Lieferzeiten angeboten und erfüllt?
  • Werden die Kundenbewertungen hinsichtlich der Kundenzufriedenheit besser?
  • Werden Veränderungen beim Kundenbestellverhalten, z.B. Mix aus Sonder- und Standardgeschäft, erfasst und ausgewertet?
  • Welchen Engpass haben wir bei großen Losgrößen, welchen bei kleinen?
  • Wird sich bei Ressourcenengpässen zwischen den Teams und Gruppen im Sinne des Unternehmens unkompliziert und schnell ausgeholfen?

Rahmenbedingungen zum TOC-Ansatz verbessern

"Fresh Eyes"zu Ihren Kennzahlen KPIs

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Oft ist das „blinde Vertrauen“ in etablierte Kennzahlen und Steuerungsabläufe ein Fehler und oft ein Hemmnis für weitere Verbesserungen und damit auch für den Unternehmenserfolg. Kennzahlen dienen dem Monitoring und als Basis für strategische Entscheidungen (z.B. Investitionen in Erweiterungen) und zur schnellen Kurs- bzw. Steuerungseingriffen für das operatives Projektmanagement.

Ein lokales Lean Projekt bringt noch keinen Sommer

Die Annahme, wir fangen mit Lean Management und Lean Production an und werden dann Shopfloor-orientiert einen Bereich nach dem anderen nachhaltig optimieren, kann Risiken, Schwächen haben und realitätsfremd sein. Schaffen Sie sich keine fiktive Realität mit Verbesserungen und fertiggestellten neuen Lösungen, die unternehmerisch keinen Vorteil bringen.

 

Denken Sie an das Beispiel oben mit dem Wasserschlauch und dem versteckten Knick. Selbst wenn ich im Beispiel oben „Hochdruckreiniger benötigt größeren Wasserdruck“, das zweite Schlauchstück optimiert hätte, z.B. Ersatz mit einem größeren Durchmesser, wäre keine Verbesserung des gesamten Systems erzielt worden. Mein theoretischer gewonnener Durchsatz betreffend des erweiterten Durchmessers der zweiten Schlaucherweiterung wäre nur eine Fiktion und keine Realität, was ja auch der Hochdruckreiniger als „Endkunde“ feststellte.

Typische TOC Vorgehensweise – von Engpass zu Engpass

Wie geht man typischerweise mit Theory of Constraints (TOC) vor, um die Leistungsfähigkeit von Systemen zu verbessern:

Die TOC Arbeitsschleife

  1. Identifikation des limitierenden Prozesses: Denn in jeder Wertschöpfungskette gibt es einen Engpass, den Engpass des Systems, und dies ist anwendbar bei dem Durchsatz-Management, aber auch gut im Projektmanagement.
  2. Entscheidung: Wie der Engpass maximal und robust und ohne Investition oder komplizierte Veränderungen geweitet und ausgeschöpft werden kann.
  3. Konsequente Ausrichtung: Alles was hilft den Engpass zu reduzieren soll betrachtet und umgesetzt werden, auch in den Unterstützungsprozessen und in den vor- und nachgelagerten Prozessen, Verfügbarkeit und Ressourcen
  4. Evaluation:  Die Auswirkung der Veränderungen auf die Performance im Prozess und System ermitteln und bewerten
  5. Neustart der TOC Engpass Arbeitsschleife: Nächsten Engpass identifizieren und neue Optimierungsschleife, diese aber ausgerichtet auf den erkannten und verbesserten ersten Engpass

TOC meets Lean Six Sigma

Damit wir über das „gleiche Lean“ sprechen ist es nach meinen Erfahrungen hilfreich, kurz eine gemeinsame Basis zum Lean Verständnis zu schaffen.

Lean Production oder Lean Manufacturing denkt und handelt lokal

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Teams, die sehr nahe am Prozess arbeiten, sind die Schlüsselpersonen für die Wertschöpfung und direkt verantwortlich für Qualität und Verbesserung. Die Verantwortung für diesen Prozessabschnitt und Arbeitsbereich ist auch der besondere Ansatz von Lean Production. Nicht die Manager oben sind verantwortlich, sondern die Mitarbeiter an ihren Maschinen und Anlagen. Somit ist im Lean Ansatz zwangsläufig sichergestellt, dass Veränderungs- und Verbesserungsentscheidungen von den Personen getroffen werden, die aus der täglichen Arbeit die meisten Informationen und Erfahrungen besitzen. Mit einer Einführung von Lean Production erzielt man eine gewollte Nicht-Einmischung in die Arbeit des Teams. Hierdurch soll entsprechend der Lean Prinzipien und Lean Philosophie der Mann oder die Frau an Band entscheiden, wie künftig verbessert der einzelne spezifische Arbeitsschritt durchzuführen ist und nicht ein von oben festgelegter Prozess oder eine entsprechende Vorgabe.

Lean bedeutet Werte schaffen und Verschwendungen vermeiden

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Lean verpflichtet jeden Mitarbeiter auf eine Hinterfragung und kritische Prüfung, ob z.B. der gerade gelaufene extra Weg, die Menge Anfahrausschuss bis die Maschine rund läuft, vom Kunden des hergestellten Produktes wertgeschätzt und über den Preis bezahlt werden würde oder eben nicht. Lean setzt voraus, dass jeder Mitarbeiter sich über die Lean Verschwendungsarten täglich Gedanken macht und diese im Rahmen seiner Möglichkeiten verbessert.

Lean hat Prinzipien und Spielregeln

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Lean Production gibt die Vorgabe, das nichts oder so wenig wie nötig vorproduziert wird. Ein Kunde bestellt eine Menge und diese wird  für den Kunden gefertigt. Selbst wenn der Kunde nur die Menge 1 theoretisch bestellen würde, dann würde in der Fertigung, Produktion und Montage eben genau die Losgröße 1 hergestellt werden. Dies stellt die Ausrichtung und die hohen kundenorientierten Ziele von Lean gut dar: Maximale Flexibilität in der Fertigung, keine Bestände und die Kundenbestellung zieht (Lean Production Pull & Flow) genau die passende Menge durch alle Prozess-, Arbeits- und Montageschritte möglichst kurzfristig hindurch. Eine Überlastung von Ressourcen, unnötige Lagerbestände und langen Auslieferzeiten entfallen.

Lean setzt Informations- und Materialfluss Perfektionismus voraus

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Kunden, Lieferanten und die ganze eigene Supply Chain und das eigene Produktionsnetz funktionieren abgestimmt und harmonisch. Informationsfluss, Feedback und Flexibilität sind zu mindestens gleichwert zu Qualität, Verfügbarkeit und Kosten.

 

Lean Six Sigma Vorteile nutzen

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Lean Six Sigma setzt auf eine Reduzierung von Streuungen und eine stabile und robuste Maschinen- und Prozessfähigkeit. Six Sigma liefert neben einer gefüllten Toolbox von Werkzeugen für die Prozessanalyse auch durch seine Projektmanagement Struktur ein universelles Vorgehensmodell: DMAIC (Define – Measure – Analyse – Improve – Control). Die einmal geschulten und qualifizierten Lean Six Sigma Green Belts und Black Belts, können immer wieder Verbesserungen bestehender Prozesse nach dem Ansatz DMAIC und der Nutzung der Werkzeugsammlung angehen. Durch gemessene Zahlen, Daten und Fakten können Daten- und Trendanalysen erstellt und diese auch für Vergleich genutzt werden. Ebenso können Frühwarnsysteme, Statistische Prozesskontrolle (SPC) und digitale Qualitäts- und Performance-Regelkarten aufgebaut werden.

Mit Six Sigma kann die Schwäche beim TOC (ohne Datenanalyse auszukommen) kompensiert werden. Und mit den Lean Werkzeugen die Verschwendungen rund um den Engpass minimiert werden. Lean Value Stream Mapping (Wertstromanalyse Ist-Zustand) kann gezielt zur Identifikation von Durchsatz-Engpässen genutzt werden. Das Lean Value Stream Design liefert den Umsetzungsplan (Wertstromdesign Soll-Zustand) und eine Vision für das Maximum (Ideal State).

Hinweis: Dieser Artikel kann nur einen Einstieg und Überblick zu TOC geben. Ich hoffe jedoch, Ihnen mit meiner TOC Checkliste geholfen zu haben, ihre Potenziale im Werk und Betrieb besser zu erkennen und aufzudecken.

Warum sich der Einsatz eines objektiven Beraters lohnt

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Legen Sie los und starten Sie eine Denkweise in Prozessen, Abläufen, Systemen, Durchsatzmanagement und zu den Engpässen und wiederkehrenden Störungen. Diese Denkweise kann Ihnen auch helfen, vielleicht die eine oder andere Investition zu verschieben. Denn anstatt „neu zu bestellen und zu erweitern“, erkennen und lösen Sie erst mal die Engpässe. Sehr oft reicht dieser optimierte Durchsatz und dann wurden erfolgreich neue Investitionen, ein unnötiger Platzverbrauch und schlechte Kompromisse im Fabriklayout vermieden.

 

Ich und wir vom OECplus Partnernetzwerk unterstützen Sie gerne und bringen unsere Erfahrungen und Best Practices mit. Besonders in der Phase „with fresh eyes“ und in der kritischen Hinterfragung der Checkliste und weiterer Fragen eignet sich der Einsatz eines objektiven Beraters. Zuerst müssen die Kernprobleme und die wirksamsten Hebelstellen gefunden werden, erst dann geht man weiter zur Problemlösung.

 

Keine Sorge vor Veränderungen und einem „NICHT können Ihrer Belegschaft im Werk“:

  • Der Mensch hat eigentlich immer Ideen im Kopf, kann Progresse und Veränderungen beobachten und beurteilen, bis er zur Arbeit kommt.
  • Der Mensch denkt und verhält sich eigentlich stets logisch, bis er zur Arbeit kommt.
  • Der Mensch hat keine Angst vor großen und komplexen Aufgaben und kann diese in kleine Arbeitspakete zerlegen und bewältigen, bis er zur Arbeit kommt.

Aufbau eines Cross-functional-Teams

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Denken Sie über den Aufbau eines Cross-functional-Teams nach. Gerade als Unterstützungsteam und Vordenker und Vorbilder im Rahmen von TOC und Lean Production Einführungen sind eigene anerkannte und geschätzte Mitarbeiter die Multiplikatoren und Keimzellen, die ein Unternehmen braucht.

Wie geschrieben, wird es nicht einfach werden:

  • Nicht mehr jeder Verschwendung und Effizienzsteigerungsmöglichkeit nachzujagen, sondern die Konzentration auf die Engpässe in den Prozessen zu bringen.
  • Gewöhnte Praktiken, Abläufe und Verhaltensweisen zu stoppen. Auch Ansätze, dass man immer etwas tun muss und schon ist man produktiv.
  • Alle notwendige und sinnvolle Energie, Ressourcen und Problemlösungskompetenz in den einen Engpass investieren, damit diese schon sehr schnell und robust kein Engpass mehr ist.
  • Das Lean Production Team mitzunehmen von Engpass zu Engpass, damit die Taktzeit des realen Engpasses die neue „Alarm- und Warnanzeige“ zur Steuerung des Betriebes wird.

Wir freuen uns auf ein Gespräch.

Es gibt viele Möglichkeiten, bei denen Ihnen ein kurz­zeitiger Berater­einsatz schnelle Vorteile bringt und eine nach­haltige Einführung zusichert.

Wenn Sie uns nicht direkt erreichen, bitte die CALL-Back Funktion nutzen und uns eine für Sie passende Zeit vorschlagen. Hilfreich wären ein paar Stichworte, wie wir Ihnen helfen können.

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