Lean Prinzipien für Operations Management und Lean Thinking

von

Beitrag für einen Kundenwert oder Verschwendung?

Die Bewertung von Tätigkeiten, Aktivitäten, Prozessen und Planungen aus Sicht des Kunden kann dazu beitragen, Verschwendung zu reduzieren und die Effizienz und Effektivität von Prozessen zu steigern, was letztendlich zu einem besseren Kundenerlebnis und Kostenstrukturen führt.

  • Lean ist eine Philosophie, die darauf abzielt, Ressourcenverschwendung zu reduzieren und die Effizienz und Effektivität von Prozessen zu maximieren.
  • Aus der Sicht eines Kunden ist nur das, was einen Wert für ihn schafft, auch wirklich wichtig. Alle anderen Tätigkeiten und Prozesse, die nicht direkt dazu beitragen, den Kundennutzen zu steigern, können aus dieser Perspektive als Verschwendung betrachtet werden.
  • Indem man Verschwendungen reduziert oder eliminiert, kann man die Effizienz und Effektivität von Prozessen steigern, die Qualität erhöhen und die Kosten senken. Dadurch können Unternehmen wettbewerbsfähiger werden und ihre Kunden besser zufriedenstellen.
  • Die interne Kundenperspektive ist auch wichtig, da sie hilft, die Prozesse aus der Sicht des Kunden zu betrachten. Interne Kunden sind Mitarbeiter oder Abteilungen innerhalb des Unternehmens, die von den Leistungen anderer Abteilungen abhängig sind. Wenn die interne Kundenperspektive berücksichtigt wird, können Engpässe und ineffektive Prozesse identifiziert und verbessert werden, um den Kundennutzen zu steigern.

Lean ist eine kultur­be­stimmende Denk- und Handlungs­weise

Was ist hierunter zu verstehen?

Lean Operations Management verbessert die Zukunft

  • bestehende Strukturen, Abläufe und Verhaltens­weisen verbessern
  • eine ver­schwendungs­freie und kunden­orientierte Gestaltung von Prozessen anstreben
  • Lean Denkweisen, Lean Kultur und Mindset etablieren

Wie denken wir von OECplus über Lean?

  • Lean ist keine Anleitung zur Mager­sucht
  • Lean ist auch nicht eine Philosophie, die nur auf ein­malige und schnelle Verbes­se­rungen der Betriebs­ergeb­nisse abzielt
  • Lean ist nicht nur eine Sammlung von Methoden und Techniken
  • Lean Operations Manage­ment gezielt verbessern
  • Lean ist eine kultur­bestim­mende Denk- und Hand­lungs­weise

Wie kann man messbare und nachhaltige Erfolge mit Lean erzielen?

Lean Kultur, Lean Thinking, Lean Denkweisen und Mindset

Lean Transformation, Operations Management, Lean Kultur, Lean Thinking, Lean Denkweisen, Mindset

Wie kann sich ein ganzes Unternehmen zu einem Ort mit neuem Verhaltensmuster und neuen Denkweisen wandeln? Wie werden Respekt, Werte und Motivation als erstrebenswerte Elemente einer Lean Kultur neu definiert, dann kommuniziert und anschließend gezielt gefördert und gepflegt? Wie verwandelt man seine Führungsmannschaft mit zu mindestens teilweise gedanklichen Automatismen „wer ist schuld?“, hin zu einem neuen Lean Leadership Verhalten, eingebettet in einer Lean Kultur?

Wie schafft man eine Lean Organisationskultur, die ganz selbstverständlich bestehende Strukturen, Abläufe und Verhaltensweisen wiederkehrend hinterfragt, um den Wertebeitrag für den Kunden sicherzustellen und permanent zu verbessern?

Die Kürze der Antwort wird Sie vielleicht überraschen:

Als Vorgesetzter Vorbild sein und die Lean Prinzipien täglich in den Prozessen und Problemen erkennen und in kleinen Schritten sich selbst und andere verbessern.

Basis von Lean Thinking sind die Lean Prinzipien

Wenn man sich die Lean Literatur und die Lean Entstehungsgeschichte ansieht, helfen die nachfolgenden fünf Lean Prinzipien als Basis und Orientierung für die neue Lean Denkweise.

1. Sehe und erkenne den Wert aus Sicht des Kunden

Lean Transformation, Prinzipien Flow und PULL, Kundenperspektive, Operations Management, Lean Kultur

Bewerte alle Tätigkeiten, Aktivitäten, Prozesse und Planungen, die keinen Beitrag für einen Kundenwert erzielen als Verschwendung. Sind Verschwendungen erkannt, sollen diese reduziert oder wenn möglich, gestoppt werden. Hierbei ist auch die interne Kundenperspektive möglich und meistens sinnvoll als untergeordnete Orientierungsausrichtung für die nächsten Prinzipien Flow und PULL.

2. Wertstrom und Prozessorientierung

Lean, Verschwendung, messen, Durchlaufzeiten, Mengen, Bestände, Ausfall, Ausschuss.

Schaue und nutze nicht lokale Ergebnisse zu Produktion- und Supply Chain Steuerung, sondern schaue auf der gesamte Wertschöpfungsprozess, der sich möglichst nur aus wertschöpfenden Tätigkeiten zusammensetzt. Eine Lean Optimierungsmethode um diesen Wertstrom zu finden und zu zeichnen ist die Wertstrom-Analyse (Value Stream Mapping). Hiermit lassen sich Prozesse vereinfacht darstellen und im Team dann analysieren. Im Fokus stehen Durchlaufzeiten, Mengen, Bestände, Ausfall und Ausschuss. Gut sichtbar werden Wartezeiten und alle Zeiten ohne Wertschöpfung.

3. Fließprinzip (Flow) und kleine Losgrößen

Lean Transformation, Operations Management, Wertschöpfungsprozesse synchronisiern

Das Ziel ist ein Fließen der Produkte als kontinuierlicher Ablauf von Arbeitsstation zur nächsten Arbeitsstation, ohne Wartezeiten, ohne unnötige Zwischenlager und Puffer, ohne Engpässe und mit kurzen Durchlaufzeiten. Schwankungen werden ausgeglichen durch möglichst kleine Losgrößen. Ideale Vorstellung wäre es ein einzelnes Produkt (One-Piece-Flow) genau nach Kundenwunsch zu fertigen, wann er es braucht. Wichtig ist die Anwendung des Prinzips über Abteilungsgrenzen hinweg, damit Wertschöpfungsprozesse synchronisiert werden können. Kollaboration und aktive Zusammenarbeit zwischen den Prozessbeteiligten und ein gemeinsames Kundenwerte schaffen statt „Silo-Denken“ von einer Organisationseinheit zur nächsten.

4. Pull-Prinzip

Lean Production, Fertigen im Kundentakt, Bestände reduzieren, Wartezeiten reduzieren

Die Prozesse werden auf den Kundenbedarf ausgerichtet. Pull bedeutet „ziehen“ und dieses Lean Prinzip beschreibt die Auslöseverkettung für Produktionsaufträge. Ein fertiges Produkt wurde bestellt und dieser Kundenauftrag zieht nun rückwärts durch den gesamten Wertschöpfungsprozess die verketten Aktionen. Die gesamte Steuerung orientiert sich am konkret vorliegenden Kundenbedarf und eine Über- oder Falschproduktion wird vermieden. Die Bestände und Wartezeiten zwischen den Arbeitsstationen werden reduziert. Statt einer grundsätzlichen PUSH Fertigung auf Basis von Absatz- und Marktanalysen wird die gesamte Wertschöpfungsprozess geprüft, wo und an welchem spezifischen Teilprozess wirklich eine Vorfertigung nicht vermeidbar ist und dies als Ausnahmen und nicht als Regelfall. Auch hierzu gibt es innerhalb von Lean Production Lösungsmöglichkeiten, dies dann wieder verbessert zu gestalten.

5. Durch kontinuierliche Verbesserung nach Perfektion streben

Lean , Shopfloor, KVP, Kaizen, Transformation, Lean Kultur, Lean Thinking, Lean Denkweisen,

Das fünfte Prinzip „Streben nach Perfektion“ soll nicht ein Ziel beschreiben, sondern die Anstrengungen sich stetig weiterzuentwickeln und zu verbessern. Alle Mitarbeiter sind hierbei eingebunden und täglich aufgefordert, kleine Beiträge zu leisten. Dieses Streben „sich nicht mit Erreichten zufriedenzugeben“ ist als kontinuierliche Verbesserung von Prozessen (KVP) oder Kaizen (Japanisch für Kai = „Veränderung“ und Zen = „zum Guten“) in den meisten Shopfloor Organisationen bereits bekannt.

Lean Thinking als Kultur­fundament

  • Lean Thinking ist als Kultur­fundament wichtig und bildet für jedes Unter­nehmen den Bauplan für die Ver­änderung und Um­setzung. Statt Steine und Ziegel sind die Elemente: Vertrauen, Respekt, Fairness, Toleranz, Kom­muni­kation, Integrität und Parti­zipation.
  • Im Mittelpunkt stehen die Kunden und die eigenen Mit­arbeiter mit ihren praktischen Er­fah­rungen und Kom­pe­tenzen, aber auch aner­kannte „Spiel­regeln“ für genügend Kreati­vität und Inno­vation, Fehler machen, Lern­prozesse, Feed­back­manage­ment und ein Streben nach konti­nu­ierlicher Ver­bes­serung.

Lean Operations Management, so gezielt verbessern

Lean Transformation, Operations Management, Lean Kultur, Lean Thinking, Lean Denkweisen, Mindset

Lean Operations Management liefert eine signifikante Erhöhung der Produktivität und unterstützt eine Transformation hin zu mehr Zusammenarbeit und Kollaboration und zu einer verbesserten Wertschöpfung für den Kunden. Basis für ein erfolgreiches Lean Operations Management ist ein gleichzeitig stattfindender Wandel hin zu einer Lean Kultur unter Einbeziehung aller Beteiligten. Und dies betrifft alle Ansätze von Lean: Lean Management, Lean Leadership, Lean Production, Lean Manufacturing, Lean Logistics, Lean Administration, Lean Engineering, Lean Construction, usw.

Lean Operations Management in der Praxis

Da es ganze Bücher zu diesem Thema gibt, möchten wir gerne nur einige essentielle und praxis­taugliche „Haupt­zu­taten“ für ein erfolg­reiches Lean Operations Manage­ment Ihnen vor­stellen. Schon mit diesen Elementen können Sie Ver­änderungen und Erfolg erreichen. Grund­ätzlich ist eine gezielte Förderung und eine Ableitung von wenigen aber umsetz­baren Aktivitäten, auch die wesentlich schnellere und wirk­samer Vor­gehens­weise.

Was benötigen Führungskräfte und Manager hinsichtlich Kompetenzen und Fähigkeiten

Lesen Sie bitte weiter ...

Lean Kompetenzen und spezifische Lean Fähigkeiten

Reflexionskompetenz

Die Fähigkeit zur Beobachtung und Reflexion ist eine wesent­liche Grund­lage für die Ent­wicklung und auch die Basis für das Verstehen von anderen Denk­weisen und Hand­lungs­weisen. Die Reflexion beginnt mit der Selbst­er­kenntnis und der Klärung der eigenen Motivation.

Ganz einfache Fragen helfen hierzu:

  • Welche Ziele habe ich?
  • Wer bin ich eigentlich, wenn ...?
  • Was sind meine Stärken?
  • Was meine Bedürfnisse?
  • Was habe ich bereits erreicht?
  • Wer will ich sein?

Jede Führungskraft und jeder Manager sollte sehr stark interessiert sein, den Abgleich zwischen Selbst- und Fremdbild vorzunehmen. Ein selbstkritisches hinterfragen, warum man als Führungskraft und Manager vielleicht sehr intensive eigenen Standpunkte zu einem spezifischen Thema verteidigt und ebenso analysieren, warum stets hieraus dann vorhersehbare Denk- und Handlungsweisen ableiten werden.

 

Vielleicht helfen kleine neue Schritte auf einem neuen Weg, neue vorteilhafte Chancen zu erkennen und zu nutzen?

  1. Zum einen stimmt immer der Ansatz, ohne Selbsterkenntnis, keine Persönlichkeitsentwicklung als Grundlage für das eigene permanente Lernen und sich selbst Weiterentwickeln. Also einfach ausgedrückt, ein von Zeit zu Zeit kritisches und möglichst objektives „sich einmal selbst hinterfragen“, ist keine vergeudete Zeit.
  2. Mit eigenen dosierten und kleinen Veränderungen als Vorgesetzter eine neue Offenheit zeigen, auch eigene Positionen und Verhaltensweisen zu überdenken und neu auszurichten. Dies ist als Vorbildfunktion eine große Stärke in Zeiten des Wandels und wird sicherlich im Team wohlwollend aufgenommen.
  3. Durch ein Vorleben von Selbsterkenntnis und Reflexionsfähigkeiten, ihre Mitarbeiter zu einer Kultur mit konstruktivem Feedback motivieren. Und dies wiederum vermeidet für Führungskräfte und Manager einen Isolationszustand mit der Gefahr der Selbsttäuschung und des Selbstbetrugs.

Veränderungs­kompetenz

Veränderungen gehören zum Leben. Zu viele Ver­ände­rungen machen aber Angst und die Unsicher­heit, selbst die eigene Zukunft beein­flussen zu können, um zu mindestens den erreichen Status Quo erhalten zu können, wächst.

Jeder von uns erinnert sich an seine „wilden Jahre“ im Leben oder mindestens an das eine oder andere Abenteuer. Warum konnte man damals so unerschrocken, selbstsicher, tollkühn und furchtlos, aber dennoch selbstbewusst an Unbekanntes heran gehen und einfach machen?

Was ist über die Jahre geschehen?

Wie würden wir heute in einem Test zur Selbsteinschätzung unser Kreuzchen machen?

  • Ja, Ich bin selbstsicher!
  • Ja, ich kann mich sehr schnell anpassen!
  • Ja, ich kann schnell neue Kontakte aufbauen!
  • Ja, ich sehe Veränderungen als Chance!

Wie Sie sicherlich zugeben, fällt es schwerer hier schnell mal seine Zustimmung zu geben, oder?

  • Keiner ist als Held geboren, sondern wir als Menschen ent­wickeln und verändern uns, passen uns der Umge­bung an und gewöhnen uns an Rahmen­be­dingungen, die uns gefallen.
  • Wie im Leben stets, beurteilen wir Veränderungen sehr schnell und haben auch eine ent­sprechende Ein­gruppierung: Frei­willige und eine unfrei­willige Ver­änderung. Bei den frei­willigen Ver­änderungen ist man motiviert, handelt aus eigenem Antrieb heraus und ist auch tolerant bei kleinen Rück­schlägen.
  • Unfreiwillige Ver­änderungen müssen stets erst „verdaut“ werden. Erste typische Reak­tionen, wie Ab­lehnung und ein Gefühl der Über­be­lastung sind sofort da.

Aber dies muss nicht so verlaufen! Hinterfragt man sich selbst kritisch, wirft einen Blick auf seine Antworten zu den Fragen „Selbstreflexion“ und denkt nochmal an seine tollkühnen und furchtlosen Abenteuer, kann eine Auswahl zwischen Perspektiven geändert werden.

  • Soll alles beim Alten bleiben?
  • Und ein Abwarten ist die beste Strategie?


Oder ist es besser, jetzt frühzeitig statt später unvermeidbar gezwungen, die Chancen der Veränderung zu sehen und auch freiwillig zu nutzen.

Offen sein und lernen

Jeder Mensch kann noch lernen sich neue Kompetenzen anzueignen. Auch im Alter kann es zum Beispiel Spaß bringen ein Musikinstrument neu zu erlernen oder sich eine neue Sprache anzueignen. Und wenn etwas Freude und Spaß macht, dann wird sich auch über die weiteren Jahre hinweg ein gewisser Erfolg einstellen.

Mit der Veränderungskompetenz ist es ähnlich. Nutzen Sie frühzeitig zum eigenen Training kleine Veränderungen in Ihrem Umfeld und erweitern sie Ihre Kompetenz in diesem Bereich. So erlernen Sie wichtige Elemente im Umgang mit Veränderungen und viel wichtiger, Sie lernen selbst etwas über sich, wenn Sie nun freiwillig und aktiv mitmachen.

Verschaffen Sie sich proaktiv eine gute Ausgangsposition in dem Sie lernen, wie Sie mit Ihren Ängsten bei Veränderungen umgehen können und sich bietende Chancen schneller erkennen können. Wenn dann tatsächlich einmal eine große Veränderungen unter Zeitdruck anstehen, werden Sie mit nun verbesserter Veränderungskompetenz dies meistern und sicherlich einen Vorteil für sich selbst erzielen.

Methoden­kompetenz

Methoden­kompetenz ist kein eigen­ständiger Kompetenz­bereich, sondern kann als Quer­schnitts­kompetenz ver­standen werden. Die Methoden­kompetenz ist bitte auch nicht mit Fach­kompetenz zu verwechseln. Vielmehr geht es um die Fähigkeit, sich neues Wissen anzu­eignen.

Beispiele für die Methodenkompetenz

  • Fähigkeiten, die hilft, schneller und leichter neue Werkzeuge, Methoden, Arbeitstechniken, Verfahrensweisen und Lösungsstrategien situationsbezogen und zielgerichtet gebrauchen zu können.
  • Ein gutes Gespür für die Unterscheidung von wichtigen und unwichtigen Informationen zu besitzen.
  • Fähigkeit, sich über strukturierte Recherchen aussagekräftige und belastbare Informationen zu beschaffen.
  • In der Lage sein, komplexe Sachverhalte auch mit eigenen Worten und mit Begründung zusammenfassend wiederzugeben.
  • Wichtig ist auch die Fähigkeit, Problemursachen mit einer passenden Problemlösungsmethode zu verknüpfen

Methodenkompetenz als Querschnittskompetenz

Führungskompetenzen können als Teil der Methodenkompetenz angesehen werden.

  • Selbstmanagement mit einem vorausschauenden Planen und der Fähigkeit Aufgaben entsprechend zu Priorisierung
  • Entscheidungsfähigkeit basierend auf Intuition und Erfahrungswissen und ohne sich wiederholt bis ins letzte Detail mit einem Sachverhalt auseinanderzusetzen
  • Delegieren von Aufgaben an hierfür qualifizierte Mitarbeiter und Mitarbeiter hierzu auch gezielt und aufbauend befähigen.
  • Präsentationsstärke, Überzeugungskraft und Medienkompetenz, damit vorbereitete Informationen zuordenbar, strukturiert und verständlich an einen Zuhörerkreis vorgetragen werden können
  • Verbal und non-verbale Kommunikationsfähigkeit, um sich mit seinem Gegenüber auszutauschen, Signale zu erkennen, Situationen richtig einzuschätzen und situativ richtige Reaktionen abzuleiten

Lean Production, Instrumente, Methoden und Werkzeuge

Ansätze für eine erfolgreichen Lean Initiative. Lesen Sie bitte weiter ...

Nachhaltigkeit absichern durch ein Shopfloor Management (SFM)

Shopfloor Management, SFM, Change Management, Lean Transformation, Operations Management, Lean Kultur

Veränderungsprozesse sind schwer zu steuern und zu fördern. Zum einen sollen diese am Shopfloor alle Mitarbeiter einbeziehen, aber auch ihren Progress sichtbar zeigen. Blockarden sollen schnell sichtbar werden, basierend auf geeigneten Kennzahlen Abweichungen erkennen, um direkt effektive Problemursachen abzustellen.

Das Shopfloor Management ist selbst sowohl ein Lean Instrument, aber auch mit seinen Info-Tafeln und Boards ein Ort für Teamleiter, Gruppensprecher und Schichtführer zusammen mit den Mitarbeitern die Lean Kultur aktiv zu leben. Ein funktionierendes Shopfloor Management verbessert die Reaktionszeiten und auch die Lösungsqualität bei wiederkehrenden Schwierigkeiten, Störungen und Problemen. Die Visualisierung an den Shopfloor Boards (Visual Management) hinsichtlich den Leistungs- und Qualitätszielen ist Grundlage für kurze, strukturierte und effiziente Shopfloor-Meetings und geeigneter Startpunkt für die Abstimmung von KVP Aktivitäten.

Das Shopfloor Management übernimmt auch in Zeiten von Change Management die operative Arbeit, sich mit dem Wandel und den Veränderungen betreffen diese organisatorischen Einheit wohlwollend und proaktiv auseinanderzusetzen. So kann z.B. in den täglichen Shopfloor-Meetings immer mal wieder und situativ passend die Dringlichkeit von konkreten Veränderungen und Aktionen beschrieben werden. Zusammenhänge und notwendige Zusammenarbeit erklärt und begründet werden. Hindernisse entsprechend besprochen und gemeinsam aus dem Weg geräumt werden. Ein aktives Fürsprechen und Erklären ist für eine Umsetzung von Change Management Initiativen oder bei der Einführung von Lean Management unabdingbar.

Spielregel in der Produktions- und Fertigungssteuerung verändern

Lean, Kanban, Engpass, Produktion, Theory of Constraints, Nivellieren, Glätten, Heijunka, CONWIP

Bestandsreduzierungen können nicht einfach angeordnet werden. Dies wird nicht funktionieren, denn die Absicherung der Lieferfähigkeit und Nutzung der Kapazitäten benötigt zu oft und als Ausgleich genau die aktuell vorhandenen nicht-wertschöpfenden Bestände.

 

Ohne eine grundlegende Neuausrichtung auf kürzere Durchlaufzeiten und flexiblere Fertigung (durch das gesamte Werk inklusiv Logistik und Beschaffung) werden Kundenauslieferungstermine gefährdet. Neue Grundlagen müssen erarbeitet und abgestimmt werden. Einige Beispiele, wie umfangreich bestehende Systeme und gewohnte Routinen verändert werden müssen: Wiederbeschaffungszeiten, Sicherheitsbestand, Meldebestand, Bestelllosgröße, Kanban, Engpass orientierte Produktion (Theory of Constraints), Nivellieren und Glätten (Heijunka), CONWIP

Stillstandzeiten von Maschinen und Anlagen verringern

Es gibt sie in jedem Betrieb, die Berechnung der optimalen Losgröße, die einfach auf der Basis von Statistik und irgendwann einmal hinterlegten Zahlen nun weiter und weiter genutzt wird. Rüstprozesse und Zeiten für das Umrüsten auf ein neues Produkt oder Format entsprechen schon lange nicht mehr den hinterlegten Daten.

 

Mit der Losgröße legt das Unternehmen das Konzept zu Beständen und Durchlaufzeiten fest, aber auch zu Überproduktion, hoher Kapitalbindung durch WIP, verstellten Transportwegen, zu immer mehr mächtigeren und flexibleren Hebewerkzeugen, aufwendigen Inventuren und Verschrottungsaktionen, hohen Durchlaufzeiten, Lieferschwierigkeiten und Kundenunzufriedenheit. Letzten Satz bitte nochmal lesen und sich als Entscheider hinterfragen, ob dies so akzeptabel ist? Wenn nein, empfehlen wir unseren Artikel Rüstzeiten optimieren mit der SMED Methode.

Wie können unsere Experten von OECplus Ihnen konkret helfen?

Bitte geben Sie uns ein paar Stickpunkte oder direkt Ihre Fragen.

Vielen Dank

Zurück