Lean Prinzipien für Operations Management und Lean Thinking

Lean Kultur, Lean Thinking, Lean Denkweisen und Mindset

Wie kann sich ein ganzes Unternehmen zu einem Ort mit neuem Verhaltensmuster und neuen Denkweisen wandeln? Wie werden Respekt, Werte und Motivation als erstrebenswerte Elemente einer Lean Kultur neu definiert, dann kommuniziert und anschließend gezielt gefördert und gepflegt? Wie verwandelt man seine Führungsmannschaft mit zu mindestens teilweise gedanklichen Automatismen „wer ist schuld?“, hin zu einem neuen Lean Leadership Verhalten, eingebettet in einer Lean Kultur?

Wie schafft man eine Lean Organisationskultur, die ganz selbstverständlich bestehende Strukturen, Abläufe und Verhaltensweisen wiederkehrend hinterfragt, um den Wertebeitrag für den Kunden sicherzustellen und permanent zu verbessern?

Die Kürze der Antwort wird Sie vielleicht überraschen:

Als Vorgesetzter Vorbild sein und die Lean Prinzipien täglich in den Prozessen und Problemen erkennen und in kleinen Schritten sich selbst und andere verbessern.

Basis von Lean Thinking sind die Lean Prinzipien

Wenn man sich die Lean Literatur und die Lean Entstehungsgeschichte ansieht, helfen die nachfolgenden fünf Lean Prinzipien als Basis und Orientierung für die neue Lean Denkweise.

1. Sehe und erkenne den Wert aus Sicht des Kunden

Bewerte alle Tätigkeiten, Aktivitäten, Prozesse und Planungen, die keinen Beitrag für einen Kundenwert erzielen als Verschwendung. Sind Verschwendungen erkannt, sollen diese reduziert oder wenn möglich, gestoppt werden. Hierbei ist auch die interne Kundenperspektive möglich und meistens sinnvoll als untergeordnete Orientierungsausrichtung für die nächsten Prinzipien Flow und PULL.

2. Wertstrom und Prozessorientierung

Schaue und nutze nicht lokale Ergebnisse zu Produktion- und Supply Chain Steuerung, sondern schaue auf der gesamte Wertschöpfungsprozess, der sich möglichst nur aus wertschöpfenden Tätigkeiten zusammensetzt. Eine Lean Optimierungsmethode um diesen Wertstrom zu finden und zu zeichnen ist die Wertstrom-Analyse (Value Stream Mapping). Hiermit lassen sich Prozesse vereinfacht darstellen und im Team dann analysieren. Im Fokus stehen Durchlaufzeiten, Mengen, Bestände, Ausfall und Ausschuss. Gut sichtbar werden Wartezeiten und alle Zeiten ohne Wertschöpfung.

3. Fließprinzip (Flow) und kleine Losgrößen

Das Ziel ist ein Fließen der Produkte als kontinuierlicher Ablauf von Arbeitsstation zur nächsten Arbeitsstation, ohne Wartezeiten, ohne unnötige Zwischenlager und Puffer, ohne Engpässe und mit kurzen Durchlaufzeiten. Schwankungen werden ausgeglichen durch möglichst kleine Losgrößen. Ideale Vorstellung wäre es ein einzelnes Produkt (One-Piece-Flow) genau nach Kundenwunsch zu fertigen, wann er es braucht. Wichtig ist die Anwendung des Prinzips über Abteilungsgrenzen hinweg, damit Wertschöpfungsprozesse synchronisiert werden können. Kollaboration und aktive Zusammenarbeit zwischen den Prozessbeteiligten und ein gemeinsames Kundenwerte schaffen statt „Silo-Denken“ von einer Organisationseinheit zur nächsten.

4. Pull-Prinzip

Die Prozesse werden auf den Kundenbedarf ausgerichtet. Pull bedeutet „ziehen“ und dieses Lean Prinzip beschreibt die Auslöseverkettung für Produktionsaufträge. Ein fertiges Produkt wurde bestellt und dieser Kundenauftrag zieht nun rückwärts durch den gesamten Wertschöpfungsprozess die verketten Aktionen. Die gesamte Steuerung orientiert sich am konkret vorliegenden Kundenbedarf und eine Über- oder Falschproduktion wird vermieden. Die Bestände und Wartezeiten zwischen den Arbeitsstationen werden reduziert. Statt einer grundsätzlichen PUSH Fertigung auf Basis von Absatz- und Marktanalysen wird die gesamte Wertschöpfungsprozess geprüft, wo und an welchem spezifischen Teilprozess wirklich eine Vorfertigung nicht vermeidbar ist und dies als Ausnahmen und nicht als Regelfall. Auch hierzu gibt es innerhalb von Lean Production Lösungsmöglichkeiten, dies dann wieder verbessert zu gestalten.

5. Durch kontinuierliche Verbesserung nach Perfektion streben

Das fünfte Prinzip „Streben nach Perfektion“ soll nicht ein Ziel beschreiben, sondern die Anstrengungen sich stetig weiterzuentwickeln und zu verbessern. Alle Mitarbeiter sind hierbei eingebunden und täglich aufgefordert, kleine Beiträge zu leisten. Dieses Streben „sich nicht mit Erreichten zufriedenzugeben“ ist als kontinuierliche Verbesserung von Prozessen (KVP) oder Kaizen (Japanisch für Kai = „Veränderung“ und Zen = „zum Guten“) in den meisten Shopfloor Organisationen bereits bekannt.

Lean Operations Management, so gezielt verbessern

Lean Operations Management liefert eine signifikante Erhöhung der Produktivität und unterstützt eine Transformation hin zu mehr Zusammenarbeit und Kollaboration und zu einer verbesserten Wertschöpfung für den Kunden. Basis für ein erfolgreiches Lean Operations Management ist ein gleichzeitig stattfindender Wandel hin zu einer Lean Kultur unter Einbeziehung aller Beteiligten. Und dies betrifft alle Ansätze von Lean: Lean Management, Lean Leadership, Lean Production, Lean Manufacturing, Lean Logistics, Lean Administration, Lean Engineering, Lean Construction, usw.

Jede Führungskraft und jeder Manager sollte sehr stark interessiert sein, den Abgleich zwischen Selbst- und Fremdbild vorzunehmen. Ein selbstkritisches hinterfragen, warum man als Führungskraft und Manager vielleicht sehr intensive eigenen Standpunkte zu einem spezifischen Thema verteidigt und ebenso analysieren, warum stets hieraus dann vorhersehbare Denk- und Handlungsweisen ableiten werden.

Vielleicht helfen kleine neue Schritte auf einem neuen Weg, neue vorteilhafte Chancen zu erkennen und zu nutzen?

1. Zum einen stimmt immer der Ansatz, ohne Selbsterkenntnis, keine Persönlichkeitsentwicklung als Grundlage für das eigene permanente Lernen und sich selbst Weiterentwickeln. Also einfach ausgedrückt, ein von Zeit zu Zeit kritisches und möglichst objektives „sich einmal selbst hinterfragen“, ist keine vergeudete Zeit.
2. Mit eigenen dosierten und kleinen Veränderungen als Vorgesetzter eine neue Offenheit zeigen, auch eigene Positionen und Verhaltensweisen zu überdenken und neu auszurichten. Dies ist als Vorbildfunktion eine große Stärke in Zeiten des Wandels und wird sicherlich im Team wohlwollend aufgenommen.
3. Durch ein Vorleben von Selbsterkenntnis und Reflexionsfähigkeiten, ihre Mitarbeiter zu einer Kultur mit konstruktivem Feedback motivieren. Und dies wiederum vermeidet für Führungskräfte und Manager einen Isolationszustand mit der Gefahr der Selbsttäuschung und des Selbstbetrugs.

Offen sein und lernen

Jeder Mensch kann noch lernen sich neue Kompetenzen anzueignen. Auch im Alter kann es zum Beispiel Spaß bringen ein Musikinstrument neu zu erlernen oder sich eine neue Sprache anzueignen. Und wenn etwas Freude und Spaß macht, dann wird sich auch über die weiteren Jahre hinweg ein gewisser Erfolg einstellen.

Mit der Veränderungskompetenz ist es ähnlich. Nutzen Sie frühzeitig zum eigenen Training kleine Veränderungen in Ihrem Umfeld und erweitern sie Ihre Kompetenz in diesem Bereich. So erlernen Sie wichtige Elemente im Umgang mit Veränderungen und viel wichtiger, Sie lernen selbst etwas über sich, wenn Sie nun freiwillig und aktiv mitmachen.

Verschaffen Sie sich proaktiv eine gute Ausgangsposition in dem Sie lernen, wie Sie mit Ihren Ängsten bei Veränderungen umgehen können und sich bietende Chancen schneller erkennen können. Wenn dann tatsächlich einmal eine große Veränderungen unter Zeitdruck anstehen, werden Sie mit nun verbesserter Veränderungskompetenz dies meistern und sicherlich einen Vorteil für sich selbst erzielen.

Methodenkompetenz als Querschnittskompetenz

Führungskompetenzen können als Teil der Methodenkompetenz angesehen werden.

• Selbstmanagement mit einem vorausschauenden Planen und der Fähigkeit Aufgaben entsprechend zu Priorisierung
• Entscheidungsfähigkeit basierend auf Intuition und Erfahrungswissen und ohne sich wiederholt bis ins letzte Detail mit einem Sachverhalt auseinanderzusetzen
• Delegieren von Aufgaben an hierfür qualifizierte Mitarbeiter und Mitarbeiter hierzu auch gezielt und aufbauend befähigen.
• Präsentationsstärke, Überzeugungskraft und Medienkompetenz, damit vorbereitete Informationen zuordenbar, strukturiert und verständlich an einen Zuhörerkreis vorgetragen werden können
• Verbal und non-verbale Kommunikationsfähigkeit, um sich mit seinem Gegenüber auszutauschen, Signale zu erkennen, Situationen richtig einzuschätzen und situativ richtige Reaktionen abzuleiten

Nachhaltigkeit absichern durch ein Shopfloor Management (SFM)

Veränderungsprozesse sind schwer zu steuern und zu fördern. Zum einen sollen diese am Shopfloor alle Mitarbeiter einbeziehen, aber auch ihren Progress sichtbar zeigen. Blockarden sollen schnell sichtbar werden, basierend auf geeigneten Kennzahlen Abweichungen erkennen, um direkt effektive Problemursachen abzustellen.

Das Shopfloor Management ist selbst sowohl ein Lean Instrument, aber auch mit seinen Info-Tafeln und Boards ein Ort für Teamleiter, Gruppensprecher und Schichtführer zusammen mit den Mitarbeitern die Lean Kultur aktiv zu leben. Ein funktionierendes Shopfloor Management verbessert die Reaktionszeiten und auch die Lösungsqualität bei wiederkehrenden Schwierigkeiten, Störungen und Problemen. Die Visualisierung an den Shopfloor Boards (Visual Management) hinsichtlich den Leistungs- und Qualitätszielen ist Grundlage für kurze, strukturierte und effiziente Shopfloor-Meetings und geeigneter Startpunkt für die Abstimmung von KVP Aktivitäten.

Das Shopfloor Management übernimmt auch in Zeiten von Change Management die operative Arbeit, sich mit dem Wandel und den Veränderungen betreffen diese organisatorischen Einheit wohlwollend und proaktiv auseinanderzusetzen. So kann z.B. in den täglichen Shopfloor-Meetings immer mal wieder und situativ passend die Dringlichkeit von konkreten Veränderungen und Aktionen beschrieben werden. Zusammenhänge und notwendige Zusammenarbeit erklärt und begründet werden. Hindernisse entsprechend besprochen und gemeinsam aus dem Weg geräumt werden. Ein aktives Fürsprechen und Erklären ist für eine Umsetzung von Change Management Initiativen oder bei der Einführung von Lean Management unabdingbar.

Spielregel in der Produktions- und Fertigungssteuerung verändern

Bestandsreduzierungen können nicht einfach angeordnet werden. Dies wird nicht funktionieren, denn die Absicherung der Lieferfähigkeit und Nutzung der Kapazitäten benötigt zu oft und als Ausgleich genau die aktuell vorhandenen nicht-wertschöpfenden Bestände.

Ohne eine grundlegende Neuausrichtung auf kürzere Durchlaufzeiten und flexiblere Fertigung (durch das gesamte Werk inklusiv Logistik und Beschaffung) werden Kundenauslieferungstermine gefährdet. Neue Grundlagen müssen erarbeitet und abgestimmt werden. Einige Beispiele, wie umfangreich bestehende Systeme und gewohnte Routinen verändert werden müssen: Wiederbeschaffungszeiten, Sicherheitsbestand, Meldebestand, Bestelllosgröße, Kanban, Engpass orientierte Produktion (Theory of Constraints), Nivellieren und Glätten (Heijunka), CONWIP

Stillstandzeiten von Maschinen und Anlagen verringern

Es gibt sie in jedem Betrieb, die Berechnung der optimalen Losgröße, die einfach auf der Basis von Statistik und irgendwann einmal hinterlegten Zahlen nun weiter und weiter genutzt wird. Rüstprozesse und Zeiten für das Umrüsten auf ein neues Produkt oder Format entsprechen schon lange nicht mehr den hinterlegten Daten.

Mit der Losgröße legt das Unternehmen das Konzept zu Beständen und Durchlaufzeiten fest, aber auch zu Überproduktion, hoher Kapitalbindung durch WIP, verstellten Transportwegen, zu immer mehr mächtigeren und flexibleren Hebewerkzeugen, aufwendigen Inventuren und Verschrottungsaktionen, hohen Durchlaufzeiten, Lieferschwierigkeiten und Kundenunzufriedenheit. Letzten Satz bitte nochmal lesen und sich als Entscheider hinterfragen, ob dies so akzeptabel ist? Wenn nein, empfehlen wir unseren Artikel Rüstzeiten optimieren mit der SMED Methode.