Operational Excellence Methoden, Werkzeuge und Vorgehensweisen

Unbekannter sind dann schon die Wirkungsweisen und Einsatzgebiete der einzelnen Werkzeuge der Lean Six Sigma Operations Werkzeugsammlung. Hier als Beispiel: Stakeholder Analyse, FMEA, QFD, VSM, SMED, 5S, A3, 8D-Report, Ishikawa, TOC, usw.

ÜBERBLICK

Dies können Sie nachfolgend im Artikel lesen!

1. Operational Excellence Definition, Bedeutung und Aufgaben
2. Operations Interim Manager haben keine Beraterperspektive
3. Methoden und Werkzeuge nach der Wirksamkeit bewerten
4. Unser Berater-Werkzeugkoffer als Empfehlung
5. Methoden- und Werkzeug-Kombinationen geschickt nutzen
6. Mitarbeiter qualifizieren und befähigen
7. Jeder Zeitpunkt ist richtig zum Starten und Qualifizieren
8. Schnell Check OpEx: Review- und Checkliste
9. Praxis-Tipp: Quick Assessments vor der Einführung

1. Operational Excellence Definition, Bedeutung und Aufgaben

Unter Operational Excellence verstehen wir eine Führungsphilosophie, eine Methodensammlung und eine Unternehmenskultur, die eine permanente Optimierung aller Wertschöpfungs-, Führungs- und Unterstützungsprozesse ermöglicht. Operational Excellence schafft eine Transparenz in den Prozessen, liefert die Basis für steuerbare Veränderungen und ein abgestimmtes Qualitätsstreben in allen Bereichen.

Operational Excellence unterstützt Unternehmen bei Ihren Bestrebungen die Wettbewerbsfähigkeit deutlich und nachhaltig zu verbessern, steigende Marktanforderungen zu bedienen und Restrukturierungen umzusetzen.

2. Operations Interim Manager haben keine Beraterperspektive

Wir als OECplus haben zu Operational Excellence seit unserem Start im Jahre 2007 keine Beraterperspektive und keine theoretische Herangehensweise. Unser Blick und unser Handeln sind geprägt von unseren operativen Erfahrungen, dem schnellen Erkennen von Situationen und Rahmenbedingungen, gesundem Pragmatismus, Kommunikationsgeschick und unserem professionellen Wissensschatz, den wir in früheren Rollen und Aufgaben haben „reifen lassen“. Aufführen kann man als unseren „Background“ und unseren Wurzeln: Geschäftsführer, VP Manufacturing, Head of Operations, Standortleiter, Werkleiter, Produktionsleiter, Qualitätsleiter, Leiter Konstruktion und Entwicklung, Leiter Logistik, Einkauf und Supply Chain.

3. Methoden und Werkzeuge nach der Wirksamkeit bewerten

Wir bewerten Methoden und Werkzeuge nach der Wirksamkeit, denn wir haben über die letzten 20 Jahre Werkzeuge und Methoden gesehen und selbst genutzt, die funktionieren und welche die schwer anwendbar sind. Nur was auch anwendbar im Tagesgeschäft bleibt und von den Mitarbeitern gelernt, geübt und akzeptiert wird, bleibt nachhaltig etabliert. Und von dieser Basis aus kann dann die aufbauende Weiterentwicklung starten.

Wichtig ist uns die Interaktion zwischen Menschen und Methode bzw. Werkzeugen, denn hier entstehen die meisten Missverständnisse.

Praxis Beispiel zur Problem-Ursachenanalyse

• Sie nehmen selbst an einer Root Cause Analyse teil und bemerken: Es wird gleich mit Lösungsvorschlägen aus einer bereits bekannten Menge an Lösungsideen begonnen.

>>> möglicher Hintergrund:

1. 1. Neue Ansätze möchte keiner testen. Wer würde dann die Verantwortung hierzu übernehmen?
   2. Moderation fehlt, oder wurde nicht geübt
   3. Möglicher Selbstschutz ihrer operativen Schlüsselspieler

• Sie befürchten als Antwort „Wir kennen doch unser Geschäft und auch wie wir Probleme lösen!“

>>> möglicher Hintergrund: Ihre erfahrenen Maschinenbediener, Meister, Führungskräfte und Kollegen haben soviel undokumentiertes Praxiswissen und Know-how („Bauchgefühl“) zu den Themen in ihren Bereichen und Prozessen, zu Produkten und/oder Maschinen- und Anlagen. Von dieser Position aus kann mittels einer systematischen Ursachenanalyse in einem zu kleinen und nicht moderierten Team stets beides aufgezeigt werden:

1. 1. Wohlwollend, „da gibt es noch neue Lösungsansätze, die wir bis dato noch nicht betrachtet haben, aber die wir geplant angehen sollten.“ Oder eben auch bis hin zum anderen Extremfall.
   2. Demonstrierend, „seht, völlige Zeitverschwendung“ und „wir kommen doch nur wieder auf die Punkte, die wir schon kannten.“

4. So sieht unser eigener OECplus Berater-Werkzeugkoffer aus

Wichtig bei der Auswahl unseres eigener Berater-Werkzeugkoffer war uns, die einzelnen Methoden, Werkzeuge und deren geschickte Kombination, selbst in Schulungen, Trainings und Workshops weitergeben zu können. Unsere Methoden und Werkzeug zum Ansatz Operational Excellence besteht aus den folgenden Grundelementen:

1. Vernetztes Denken und die Ermittlung des Ursachen-Wirkungsgefüges und der Wechselwirkungen
2. Techniken und Werkzeuge für das Erkennen von Lösungsansätzen auf abstrakter Ebene: Mensch - Prozesse - System - Umwelt, Kybernetik, Systemtheorie, Regelungstechnik und Steuerungsmechanismen. Und die Fähigkeit, von der abstrakten Ebene kommend, Top-Down und für die realen Prozesse und Probleme, passende Umsetzungsprojekte gezielt als Keimzellen zu definieren und umzusetzen
3. Business Process Reengineering entlang der Wertschöpfungsprozesse mit Aufnahme und Analyse der Ablauforganisation und der Aufbauorganisation eines Unternehmens
4. Theory of Constraints (TOC), Engpasstheorie oder Durchsatz-Management, Denkprozesse und Methoden zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Systemen
5. Lean Management, Lean Leadership, Lean Production, Lean Manufacturing, Lean Logistics, Lean Administration, Lean Engineering, usw.
6. Six Sigma DMAIC Projektmanagement für die Verbesserung von bestehenden Prozessen
7. Design for Six Sigma zur Prozess-Neugestaltung, Robustes Design und in Kombination mit QFD, TRIZ und FMEA
8. TQM mit allen statistischen Methoden zu Messen, Prüfen, Prozesskontrolle, automatisierten Kontrollen, Sensoren, SPC, MES, Datenfiltern
9. Befähigen von Organisationen und Menschen und Überführung in eine lernende Organisation, Wissens- und Know-how Management, Datensysteme und Wiki - Lösungen

5. Methoden- und Werkzeug-Kombinationen geschickt nutzen

Wir nutzen sehr oft Methoden-Kombinationen oder aufeinander aufbauende Werkzeuge. Hierdurch entstehen gewollte Vorteile. Gerne wollen wir Ihnen 5 Beispiele hierzu nennen und ausgewählt wurden: VSM, Value Stream Mapping, Wertstromanalyse oder Wertstromaufnahme.

Kombination Wertstromanalyse (VSM),Wertstrom Design und Theory of Constraints (TOC)

Bei der Wertstromanalyse wird strukturiert der Ist-Zustand aufgenommen, der ein gemeinsames Verständnis dem Team für den aktuellen Prozess abbildet. Beim Wertstromdesign wird ein Entwurf erarbeitet („Soll-Zustand“), der für einen verbesserten kundenorientierten Material- und Informationsfluss sorgt. Bei Kapazitätsproblemen an den Engpass-Bearbeitungsmaschinen und zur Vermeidung von unnötigen Investitionen ist die kombinierte Anwendung von SMED, Wertstromanalyse und Wertstrom Design (VSM), Theory of Constraints (TOC) ein echtes „Wundermittel". Wer diese Chance nicht nutzt, gibt vielleicht viel Geld für neue Maschinen unnötig aus und verbaut sich Platz und ein funktionierendes Fabriklayout. Mit einem kombinierten Methodenansatz können Sie Bestände reduzieren, Durchlaufzeiten verkürzen, Kundenzufriedenheit, Qualität und Kapitalbindung verbessern.

Kombination Rüstzeiten optimieren mit SMED, 5S und PDCA

In fast jedem SMED Workshop treten Probleme auf, wie man die Maschinenstillstandzeit bedingt durch die notwendigen Bearbeitungswerkzeug- oder Formatwechsel noch weiter verkürzen kann. Oft gelingen mit 5S (5A, 6S, verbesserte Arbeitsplatzorganisation) weitere zeitliche Optimierungen und die schnelle Umsetzung kann über den PDCA Ansatz (Deming-Zyklus und Grundlage für KVP und Kaizen) umgesetzt werden.

Kombination Robuste Prozesse, Lean Six Sigma und SPC

Lean Six Sigma gehört für die Optimierung von bestehenden Prozessen zu den umfangreichsten Werkzeugsammlungen. Schon in der projektorientierten DMAIC Six Sigma Vorgehensweise (Define – Measure – Analyse – Improve – Control) werden aufbauend und ergänzend Werkzeug nach Werkzeug genutzt. Die Kombination der zwei Werkzeugkoffer Lean Management und Six Sigma ist schulungsintensiv. Stand heute würde man im Zeitalter der Digitalisierung und Datenverfügbarkeit (Industrie 4.0), unbedingt noch die Werkzeuge aus der statistische Prozesskontrolle (SPC), Messsystemanalyse (MSA), lernende bzw. adaptive Regelungssysteme und auch datenbasierte Methoden zur Prädiktion hinzunehmen.

Kombination QFD zur Produktentwicklung, TRIZ und FMEA

Ein sehr hilfreiches Werkzeug am Anfang des Produktentstehungsprozesses ist in vielen Aufgabenstellungen das Werkzeug Quality Function Deployment QFD. Es ermöglich eine strukturierte Teamabstimmung und unterstützt eine zeitsparende Moderation. Die erzielten Ergebnisse sind: Kundenanforderungen sind erfasst und bewertet, Entwicklungs-, Qualitäts- und Technologie- und Anlaufthemen erkannt. Weitere Namen zur QFD sind auch House of Quality (HoQ). QFD lässt sich sehr gut mit Kreativtechniken, TRIZ (Theorie des innovativen Problemlösens), FMEA (Failure Modes and Effect Analysis) und DRBFM (Design Review Based on Failure Mode) kombinieren.

Kombination Wertanalyse, Value Engineering, Target Costing, Design to Cost

Mittels Systemdenken und vernetztem Denken werden Kostentreiber und Werteträger innerhalb Prozesse und Produkte funktional analysiert und identifiziert. Ziel ist die Reduzierung der Produktkosten und Prozesskosten und die signifikante Verbesserungen der Wertschöpfungs-, Führungs- und Unterstützungsprozesse mit Fokus auf Entwicklung, Fertigung und Administration. Hier ist u.a. auch der Einsatz der Problem-Ursachenanalyse und von Ishikawa-Diagrammen dabei.

6. Mitarbeiter qualifizieren und befähigen

Am liebsten trainieren wir die verschiedenen Methoden und Werkzeuge an Ihren konkreten Aufgabenstellungen und bei der Umsetzung Ihrer Strategiezielen. Besonders die Abarbeitung von Projektportfolios bietet für eine Gruppe von ausgewählten Mitarbeitern neben den ersten Erfolgserlebnissen mit der neuen Methode auch tiefere Einblicke und ein besseres Verständnis für Anwendung, Moderation, Hilfsmittel und die geschickte Werkzeug-Kombination.

Mitarbeiter zu befähigen und motivierte Multiplikatoren für die weitere Methodeneinführung oder deren Revitalisierung auszubilden, ist eine Leidenschaft von uns. Wir erhalten lange nach dem Beratungsauftrag die eine oder andere Fachfrage zur weiteren Vertiefung und Spezialanwendung eines Werkzeuges, auch im Hinblick auf statistische Datenauswertungen und Visualisierungsmöglichkeiten für das Shopfloor Management. Solche Fragen beantworten wir selbstverständlich gerne, denn es freut uns immer sehr, dass unser zurückliegender Einsatz und unsere Förderung von anfänglich nur einzelnen Mitarbeiten, „Früchte getragen“ hat.

7. Jeder Zeitpunkt zum Starten und Qualifizieren ist richtig

In Zeiten mit geringer Auslastung bestehen gute Möglichkeiten zur Mitarbeiterqualifizierung und dem Aufbau eines funktionierenden und allgemeingültigen Werkzeugkoffers für Verbesserungen, Analysen, Bewertungen, Problemursachen zu identifizieren und zu lösen und gemeinsam als Team, schneller und erfolgreicher Projekte zu bewältigen. Diese Zeiten mit geringer Produktion sollten mit dem Fokus „Mensch“ genutzt werden.

Wenn es dann wieder „brummt“, ist die Organisation und Mannschaft weniger bereit und offen, nun grundlegende Operational Excellence Werkzeuge zu trainieren und anzuwenden. Bewährt hat sich hier der Ansatz über ein Coaching und Begleiten, im laufenden Geschäft die Werkzeuge an wirklich sehr konkreten Aufgaben- und Problemstellungen, und dies nur moderiert, einzusetzen. Nach einem erfolgreichen Einsatz kommt der nächste, und so schafft man auch eine Basis für eine Einführung und für eine schnelle Akzeptanz innerhalb der bestehenden Unternehmenskultur.

9. Praxis-Tipp: Quick Assessments vor der Einführung

Quick Assessment Potenzial Identifizierung, Vorauswahl der führenden Operational Excellence Methoden je Standort bzw. Abschnitt in der Wertschöpfungskette, Projekt- und Projektteam-Auswahl, Start mit Pilotbereichen und Kick-offs, passende Workshops und Cross-Functional Teams als erste Multiplikatoren.